Коучинговый стиль управления на практике
Развитие себя и своей команды является ключевым драйвером масштабирования бизнеса. Энергия любого развития, это мотивация лидера и его команды. Кто или что может Вас побудить “прыгнуть выше головы” ради себя и своей организации? И здесь на помощь приходит коучинг – уникальная возможность развиваться совместно и помогать другу-другу в достижении целей.
Процесс постоянного развития человека, онтогенез, обязательное условие нашего гармоничного развития как личности, и он продолжается всю нашу жизнь.Человек постоянно ищет себя и в процессе поиска задействует разные инструменты для саморазвития. В корпоративной среде одним из наиболее востребованных форматов является коучинговый стиль управления, вектор которого позволяет комбинировать стратегию организации и личное развитие сотрудника. Менеджмент в стиле коучинга практикуют 42% компаний из списка Fortune 1000.
Коучинговый стиль управления охватывает треугольник: «цель», «стратегия» и «человек». Руководители, обученные коучинг-менеджменту, повышают эффективность и лояльность сотрудников, постоянно согласовывая их личные устремления с целями организации, индивидуальные задачи обучения - с потребностями организации. Компании, где внедрен коучинг, проявляют ряд общих черт: они осознают, куда движутся, в них налажено открытое общение, существует доверие между лидерами, в них идут ясные и эффективные рабочие процессы, они обладают способностью максимизировать навыки и выгоду, постоянно развивать свою команду. Совокупность этих черт приводит к повышению производительности организации и масштабированию бизнеса.
Коучинг возник в 1980-е годы на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Его суть в партнерстве двух людей, в котором коуч помогает человеку максимально реализовать свой потенциал для достижения личных и корпоративных бизнес-результатов. Это совместный систематический процесс, сосредоточенный на поиске решений и достижении результата. В ходе этого процесса коуч помогает в самостоятельномобучении, личностном росте и достижении целей. Коучинг бывает для руководителей, коллег, команд и даже для самого себя.
Базовые принципы,которые лежат в основе коучинга:
1.Принятие друг друга.
2.Установление доверительных отношений: этические принципы, конфиденциальность.
3.Эффективная коммуникация: эмоциональный интеллект, активное слушание, открытые вопросы.
4.Прозрачность целей и результатов, четкие договоренности.
Магия открытых вопросов коуча помогает человеку осознать свои убеждения и сформировать план действий. Убеждения часто выступают защитой наших ценностей, но в ряде случаев могут носить ограничивающий дальнейшеeразвитиeхарактер. Вместо советов и своих рекомендаций коуч задает открытые вопросы и человек не воспринимает это как атаку на собственные ценности и, не защищаясь, гораздо охотнее ставит под сомнение собственные убеждения, если осознает, что они его ограничивают в развитии или изжили себя.
Коучинговый стиль управления на практике включает в себя многие аспекты управления командой и ее развития. Этот стиль полезен в целеполагании, составлении планов развития, управлении кадровым резервом, оценке деятельности сотрудников, проведении стратегических и мотивационных сессий, формировании лояльности, мотивации и удержании талантов. Кроме этого, он подходит для конструктивной обратной связи сотрудникам по результатам работы и для анализа достигнутых результатов.
Вопросы коуча - управленца при формировании планов развития для своей команды могут быть, например, следующими:
Какая у Вас главная профессиональная цель на 2020 год? Почему для Вас это важно?Какие барьерыдля достижения этой цели Вы видите? Как Вы можете преодолетьэти барьеры? Какой Ваш пландля достижения этой цели?
Анализ и рефлексию полезно проводить и для себя лично. Развитие бизнеса и команды начинается именно с руководителя и его желания воспринимать новое, в первую очередь, для себя лично. Именно руководитель - основной драйвер изменений. Познание себя через коучинг и регулярный мониторинг своих задач и достижений позволяет ставить новые цели для профессионального роста.
Вопросы для саморазвития могут быть, например, следующими: Какая моя главная профессиональная цель на ближайшие 3 года? Как я вижу свою жизнь через 10 лет? Какие навыки мне нужно развить для достижения цели?
Полезно проводить SWOT анализ не только своей организации и команды, но и своих навыков. Ставить себе задачи и определять новые точки роста. Очень важна открытость по поводу самообучения и понимание того, что наш онтогенез продолжается всю жизнь. Успешные лидеры понимают и транслируют возможности для обучения для себя и своей команды. В корпоративной культуре, открытой к обучению, зарождаются ростки для самообучающейся организации, в которой сотрудники “переопыляются” друг от друга. Такая экосистема наиболее адаптивна к постоянным изменениям, способна находить новые решения для своей деятельности и предвосхищать ожидания клиентов и партнеров.
В открытой экосистеме организации варианты коучингового стиля управления на практике очень разнообразны. Может возникнуть коучинг снизу вверх, в такой ситуации более молодое поколение помогает в цифровых процессах или делится своими знаниями социальных медиа. Каждому поколению есть чему поучиться друг у друга.
Для коллег в открытых корпоративных культурах практикуется функциональный коучингна своем горизонтальном уровне. Например, если есть необходимость и желание разобраться глубже в финансовых вопросах - можно привлечь специалиста из этого отдела и закрепить новые задачи для обучения в плане своего развития. Используется и более неформальный доверительный вариант обращения за советом к наиболее опытному сотруднику, старожилу или эксперту организации.
Многие руководители, осознавая ценность постоянного развития, привлекают для себя и своих команд внешних коучей, которые привносят “свежее дыхание”, модерируют изменения, помогают запустить процесс формирования самообучающейся организации, оптимизировать бизнес процессы, проанализировать существующий организационный дизайн, сформировать приоритеты и стратегические задачи, декомпозировать дерево целей, сформировать ценности организации. Внешний коуч полезен при внедрении изменений, так как фактически выполняет роль внешнего агента изменений. Он не подвержен внутренним отношениям в организации и не связан ими, свободен в выражении своего мнения и привносит свой управленческий опыт, основанный на работе с разными организациями. Внешние коучи привлекаются для проведения ассесмента команды, проведения мотивационных интервью и конструктивной обратной связи по результатам оценки. Чаще всего коуч выполняет роль внешнего независимого эксперта, который помогает настроить команду на эффективное взаимодействие, помочь руководителю интегрировать организацию в единую систему. Организация как система состоит из разных подсистем, которые развиваются и воспринимают изменения с разной скоростью. Время от времени необходима интеграция в единое целое или изменение существующих процессов и структуры с целью перехода на следующий уровень. В таких ситуациях эффективнее проектное подключение внешнего модератора, который инициирует и проведет необходимые изменения, поможет перезапустить систему, возьмет на себя и отработает неизбежное сопротивление команды. Сопротивление при изменениях возникает всегда. Коучи помогают команде прожить фазы отрицания, принятия и выйти в продуктивную фазу внедрения изменений и конструктивного взаимодействия. Внешние коучи помогают выявлению центральной темы конфликтных отношений в малых группах и снятию разногласий в команде, если они возникли.
Управление изменениями в коучинговом стиле помогает вовлечению команды в период изменений и более продуктивному их прохождению. Многие эксперты и независимые директора используют элементы группового коучинга на стратегических сессиях и в проектах по внедрению изменений.
C помощью коучинга для команд можно решать дефицит управленческих навыков в компании и усиливать среднее звено управленцев.
Философия коучинга строится на 5 принципах построения доверия и долгосрочного сотрудничества Милтона Эриксона:
- 1. все люди хороши такими, какие есть.
- 2. уже обладают всеми внутренними ресурсами, которые им нужны.
- 3. всегда делают наилучший выбор и решение, который могут в данный момент.
- 4. всегда имеют положительное позитивное намерение в основе своего поведения.
- 5. не могут не трансформироваться в ответ на все внутренние и внешние изменения, изменения неизбежны.
Коучинговый стиль не сработает, если:
- - Вы - деспот;
- - не верите в других;
- - нет взаимного доверия;
- - нет квалификации;
- - у Вас недостаточно эмпатии.
Инструменты коучингового подхода: принятие, информирование, коуч вопросы, активное слушание. Коуч вопросы — это открытые вопросы, они направлены в будущее и нацелены на действие. Вопросы задействуют потенциал человека или команды и направлены на развитие и расширение возможностей:
Как сделать лучше? Как можно исправить ситуацию? Что бы Вы хотели сделать в целях улучшения? А как можно было бы по-другому? Если бы у Вас было решение сейчас, какое бы оно было? Если бы мы были лидерами мирового/Российского рынка, что бы мы сделали? Если бы Вы знали, что успех гарантирован, что бы вы сделали? Если бы Вы не были ограничены в ресурсах, что бы Вы сделали? Если бы все было возможно, чтобы Вы сделали в профессии/жизни? Если успех гарантирован, то что бы Вы сделали?
Коучинг, как инструмент развития, вдохновляет, помогает начать действовать здесь и сейчас, перестать бояться, инвестировать временные ресурсы, понять свой фокус и приоритеты, задействовать лучшие умы, привлечь людей с потенциалом, поставить более амбициозную цель, не останавливаться на достигнутом, вложить чуть больше усилий, делать то, что не делают конкуренты, создавать новое. Развитие себя и команды — это тоже изменения, а любые изменения вызывают сопротивления. Коучинг помогает снять тревожность, вызывающую сопротивление к развитию, и позитивно воздействует на мышление.
Безусловно портфель саморазвитияв компании не ограничивается коучингом.
Методики развития личности и команды обладают разным инструментарием. Важно подобрать подходящий под ситуацию и задачи инструмент.
Сотрудник, который принимает ответственность за свою карьеру на себя, может:
- - составить свой план развития с непосредственным руководителем и HR;
- - воспользоваться дистанционными обучающими платформами и тренингами;
- - привлечь наставника-ментора;
- - карьерного консультанта;
- - психолога.
Рассмотрим разные варианты.
Наставничество. Ментор делится советами, историями, своим опытом, помогает определить путь развития через вопросы и свою экспертизу. “Я делаю так, а как хочешь ты?”
- - активно слушает и задает вопросы
- - оценивает уровень компетенций и текущую стадию карьерного развития
- - может использовать инструменты в рамках карьерного менеджмента, карьерного коучинга и психологии (синтез инструментов)
- - дает домашние задания для развития
- - запоминает историю менти / протеже и отслеживает динамику
- - привносит свой опыт и опыт других экспертов (сторителлинг)
Ментор готов делиться опытом, он - партнер по развитию, сам пережил взлеты и падения, имеет опыт в руководстве, гибкость и трезвость оценки в зависимости от обстоятельств. Профессионал, достигший реального успеха, у него есть мотивация быть ментором, опыт руководителя, его успех признан организацией и окружающими, прошел подготовку и сертификацию. Его девиз: “делай как я”.
На уровне менторинга наставник не заходит на личную территорию. Он передает свои знания, навыки и опыт, рассказывает о своем карьерном пути, обсуждает карьеру менти, эмоционально поддерживает. Контакт чуть более поверхностный, чем в коучинге и касается в основном конкретного профессионального опыта. Основная сила ментора - его опыт, поэтому в общении наставник ищет релевантный для менти опыт и присоединяет при необходимости другие подходы. Для наставника исключительно важно иметь подходящий опыт по отношению к кейсам протеже и умение отличать декларацию от реальной ситуации. В некоторых случаях полезно посоветовать обратиться к непосредственному руководителю для уточнения профессиональных задач в рамках текущей роли. В процессе диалога ментор рассказывает свой опыт, что с ним происходило на практике и как это сработало с точки зрения достижения целей. Для менти важна готовность развиваться, иметь открытое мышление, готовность слышать и слушать, мотивация идти к своей цели.
Коуч, в отличие от наставника, задает открытые вопросы и активно слушает чтобы помочь найти решения. Его основной вопрос: “Что ты хочешь?”
- - активно слушает
- - создает пространство для осознаний с помощью вопросов
- - использует инструменты в рамках коучинга: целеполагание, принятие решений, создание среды для продвижения
- - дает домашние задания
- - запоминает историю и отслеживает динамику
- - использует сторителлинг
- - Коуч нацелен создать пространство, в котором сотрудник испытывает осознания (Insights).
- - Важно иметь эмоциональный контакт и оказывать поддержку.
Коучинг и наставничество помогают организациям:
- - Развивать навыки сотрудников организации
- - Передать компетенции партнерам по бизнесу (дилерам, франчайзи), клиентам, дочерним предприятиям
- - Удержать сотрудников поколений Y или Z (миллениалы), заинтересованных в быстром личном и карьерном развитии. Важно отметить, что к 2025 году миллениалов станет 75% всех сотрудников организаций, поэтому их развитие и удержание - серьезная задача и дополнительное конкурентное преимущество для организаций. Согласно исследованиям Harvard BusinessReview, поколение миллениалов, ориентированное на развитие карьеры, в 2 раза сильнее (68% опрошенных) склонно оставаться в организации на более чем 5 лет в ситуации наличия наставничества, чем в случае его отсутствия (32%). При этом 81% из опрошенных довольны своим ментором и ценят наличие этого процесса в организации.
- - Наставничество и коучинг увеличивают вовлечение сотрудников и соответственно способствуют удержанию и формированию лояльности к организации. Согласно исследованию Deloitte Human Capital Trends 2016 года 85% руководителей обозначили вовлечение сотрудников как серьезный приоритет для их организаций.
- - Повышают возврат инвестиций (ROI: return on investment) на вложенное обучение и затраты на найм сотрудников
- - Помогают распространить редкие компетенции на других сотрудников и создать эффект регулярного опыления, взаимного обмена знаниями
- - Объединить распределенную команду, укрепить горизонтальные связи между регионами, направлениями или подразделениями
- - Эффективнее адаптировать новых сотрудников, быстро вовлекать в общее дело с помощью опытных и лояльных компании сотрудников
- - Перезапустить кадровый резерв, создать новые возможности для развития, не перемещая сотрудников внутри организации
- - Удержать кадровый резерв на конкурентом рынке и создавать новые продукты и возможности для организации на рынке
- - Помогают поддерживать фокус на стратегические задачи через связь с интересами сотрудников и взаимное развитие.
- - Помогают персонифицировано “достучаться” до интересов личностей с помощью современных приложений, платформ, цифровых приложений и аналитики.
- - Приносит пользу для коуча и ментора, так как наставник— это особая карьерная роль, которая помогает переосмыслить свой профессиональный и личный опыт, упаковывать свою накопленную экспертизу в продукты и укрепить экспертный персональный бренд. Менторы получают благодарность и признание менти и команды, ощущают себя ценными и важными для развития организации.
- - Приносит пользу для менти / протеже, так как они получают быстрый доступ к области опыта, отличной от их собственной, необходимую эмоциональную поддержку и быстрее достигают нужных организационных и личных результатов.
- - Создают культуру и условия для лидерского и управленческого развития. С помощью менторинга удается создать искренний карьерный диалог, обмен опытом и мнениями между сотрудниками разных возрастов, национальностей и грейдов.
- - Способствуют формированию открытой культуры самообучающейся и саморазвивающейся организации.
Культура коучинга и менторинга
Требуется особый подход к формированию культуры коучинга и менторинга. Только со временем удается интегрировать в ДНК корпоративной культуры идею обмена опытом и регулярную работу менторских пар. В некоторых организациях наставничество носит неформальный характер и люди скорее дружат, могут посоветоваться, подойти в любой момент задать вопрос. В некоторых практикуются регулярные формальные встречи. Вариативность открытости и форматов высокая.Очень часто наставничество используется при интеграции новичков и при развитии кадрового резерва.
Помимо коучинга и менторинга есть и другие инструменты карьерного развития.
Карьерный консультант:
- - активно слушает и задает вопросы
- - оценивает компетенции и текущий этап карьерного развития
- - использует инструменты в рамках карьерного менеджмента (целеполагание, принятие решений, создание среды для продвижения, карьерные гайды, аналитику рынка, ресурсы для продвижения)
- - запоминает историю клиента и отслеживает динамику
- - привносит свой опыт и опыт других клиентов
- - карьерный консультант обладает экспертизой рынка, знает, как происходит движение между компаниями чтобы построить навигацию в целях оптимального поиска новых профессиональных возможностей в разных организациях.
Психолог сопровождает исследования человеком самого себя, интерпретирует, символизирует, задает вопросы, не дает советы. В этом взаимодействии прослеживается наименьшая директивность и наибольшая вовлеченность:
- - психолог активно слушает, задает вопросы,
- - отражает то, что происходит во время сессии,
- - использует инструменты в рамках метода (расстановки, психоанализ, гештальт-терапия и другие)
- - интерпретирует и находит новые смыслы
- - запоминает историю клиента чтобы обнаружить паттерны и динамику
- - отслеживает свое состояние во время взаимодействия с клиентом чтобы избежать переносов
- - не привносит свой собственный опыт в диалог с клиентом
Методически в психологии у клиента максимальное пространство - 90%.
Сейчас общество находится в состоянии перезагрузки. Настало время для новых возможностей, экспериментов, командой работы, совместного движения вперед. Лидер задает вопросы, а не раздает команды, поэтому коучинговый стиль управления в том числе помогает найти новые возможности для организации.
Коучинговый стиль управления и наставничество подходят для тех, у кого есть опыт, знания и навыки, которые они готовы передавать не только своим подчиненным, но и вовне. Существуют и другие форматы карьерного развития, поэтому важно подбирать наиболее подходящий вариант под запрос организации и человека. Очень часто в процессе общения используется синтез инструментов. Форматы коучинга и наставничества очень близки и часто гармонично дополняют друг друга.
Коучинг помогает стать еще более эффективным руководителем своей команды, а также наставником для тех, кто находится за рамками организации. Вы найдете ответ на вопрос: «А что дальше?», получите возможность влиять на людей таким образом, чтобы видеть измеримые результаты в их профессиональной деятельности. Коучинг — это диалог, способствующий росту и взаимному развитию для обеих сторон. Процесс коучинга никогда не прекращается — очередное достижение становится платформой для следующей возможности. Онтогенез продолжается.
Оксана Набок
Управляющий партнер консалтингового агентства Train your brain