Коучинговый стиль управления на практике. Оксана Набок - Управляющий партнер консалтингового агентства Train your brain

30/06/2020



Коучинговый стиль управления на практике

Развитие себя и своей команды является ключевым драйвером масштабирования бизнеса. Энергия любого развития, это мотивация лидера и его команды. Кто или что может Вас побудить “прыгнуть выше головы” ради себя и своей организации? И здесь на помощь приходит коучинг – уникальная возможность развиваться совместно и помогать другу-другу в достижении целей. 

Процесс постоянного развития человека, онтогенез, обязательное условие нашего гармоничного развития как личности, и он продолжается всю нашу жизнь.Человек постоянно ищет себя и в процессе поиска задействует разные инструменты для саморазвития. В корпоративной среде одним из наиболее востребованных форматов является коучинговый стиль управления, вектор которого позволяет комбинировать стратегию организации и личное развитие сотрудника. Менеджмент в стиле коучинга практикуют 42% компаний из списка Fortune 1000. 

 

Коучинговый стиль управления охватывает треугольник: «цель», «стратегия» и «человек». Руководители, обученные коучинг-менеджменту, повышают эффективность и лояльность сотрудников, постоянно согласовывая их личные устремления с целями организации, индивидуальные задачи обучения - с потребностями организации. Компании, где внедрен коучинг, проявляют ряд общих черт: они осознают, куда движутся, в них налажено открытое общение, существует доверие между лидерами, в них идут ясные и эффективные рабочие процессы, они обладают способностью максимизировать навыки и выгоду, постоянно развивать свою команду. Совокупность этих черт приводит к повышению производительности организации и масштабированию бизнеса.

Коучинг возник в 1980-е годы на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Его суть в партнерстве двух людей, в котором коуч помогает человеку максимально реализовать свой потенциал для достижения личных и корпоративных бизнес-результатов. Это совместный систематический процесс, сосредоточенный на поиске решений и достижении результата. В ходе этого процесса коуч помогает в самостоятельномобучении, личностном росте и достижении целей. Коучинг бывает для руководителей, коллег, команд и даже для самого себя.

 

Базовые принципы,которые лежат в основе коучинга:

1.Принятие друг друга. 

2.Установление доверительных отношений: этические принципы, конфиденциальность.

3.Эффективная коммуникация: эмоциональный интеллект, активное слушание, открытые вопросы.

4.Прозрачность целей и результатов, четкие договоренности.

 

Магия открытых вопросов коуча помогает человеку осознать свои убеждения и сформировать план действий. Убеждения часто выступают защитой наших ценностей, но в ряде случаев могут носить ограничивающий дальнейшеeразвитиeхарактер. Вместо советов и своих рекомендаций коуч задает открытые вопросы и человек не воспринимает это как атаку на собственные ценности и, не защищаясь, гораздо охотнее ставит под сомнение собственные убеждения, если осознает, что они его ограничивают в развитии или изжили себя.

 

Коучинговый стиль управления на практике включает в себя многие аспекты управления командой и ее развития. Этот стиль полезен в целеполагании, составлении планов развития, управлении кадровым резервом, оценке деятельности сотрудников, проведении стратегических и мотивационных сессий, формировании лояльности, мотивации и удержании талантов. Кроме этого, он подходит для конструктивной обратной связи сотрудникам по результатам работы и для анализа достигнутых результатов.

Вопросы коуча - управленца при формировании планов развития для своей команды могут быть, например, следующими:

Какая у Вас главная профессиональная цель на 2020 год? Почему для Вас это важно?Какие барьерыдля достижения этой цели Вы видите? Как Вы можете преодолетьэти барьеры? Какой Ваш пландля достижения этой цели?

Анализ и рефлексию полезно проводить и для себя лично. Развитие бизнеса и команды начинается именно с руководителя и его желания воспринимать новое, в первую очередь, для себя лично. Именно руководитель - основной драйвер изменений.  Познание себя через коучинг и регулярный мониторинг своих задач и достижений позволяет ставить новые цели для профессионального роста. 

Вопросы для саморазвития могут быть, например, следующими: Какая моя главная профессиональная цель на ближайшие  3 года? Как я вижу свою жизнь через 10 лет? Какие навыки мне нужно развить для достижения цели?  

Полезно проводить SWOT анализ не только своей организации и команды, но и своих навыков. Ставить себе задачи и определять новые точки роста. Очень важна открытость по поводу самообучения и понимание того, что наш онтогенез продолжается всю жизнь. Успешные лидеры понимают и транслируют возможности для обучения для себя и своей команды. В корпоративной культуре, открытой к обучению, зарождаются ростки для самообучающейся организации, в которой сотрудники “переопыляются” друг от друга. Такая экосистема наиболее адаптивна к постоянным изменениям, способна находить новые решения для своей деятельности и предвосхищать ожидания клиентов и партнеров.


В открытой экосистеме организации варианты коучингового стиля управления на практике очень разнообразны. Может возникнуть коучинг снизу вверх, в такой ситуации более молодое поколение помогает в цифровых процессах или делится своими знаниями социальных медиа. Каждому поколению есть чему поучиться друг у друга. 


Для коллег в открытых корпоративных культурах практикуется функциональный коучингна своем горизонтальном уровне. Например, если есть необходимость и желание разобраться глубже в финансовых вопросах - можно привлечь специалиста из этого отдела и закрепить новые задачи для обучения в плане своего развития. Используется и более неформальный доверительный вариант обращения за советом к наиболее опытному сотруднику, старожилу или эксперту организации.  

 

Многие руководители, осознавая ценность постоянного развития, привлекают для себя и своих команд внешних коучей, которые привносят “свежее дыхание”, модерируют изменения, помогают запустить процесс формирования самообучающейся организации, оптимизировать бизнес процессы, проанализировать существующий организационный  дизайн, сформировать приоритеты и стратегические задачи, декомпозировать дерево целей, сформировать ценности организации. Внешний коуч полезен при внедрении изменений, так как фактически выполняет роль внешнего агента изменений. Он не подвержен внутренним отношениям в организации и не связан ими, свободен в выражении своего мнения и привносит свой управленческий опыт, основанный на работе с разными организациями. Внешние коучи привлекаются для  проведения ассесмента команды, проведения мотивационных интервью и конструктивной обратной связи по результатам оценки.  Чаще всего коуч выполняет роль внешнего независимого эксперта, который помогает настроить команду на эффективное взаимодействие, помочь руководителю интегрировать организацию в единую систему. Организация как система состоит из разных подсистем, которые развиваются и воспринимают изменения с разной скоростью. Время от времени необходима интеграция в единое целое или изменение существующих процессов и структуры с целью перехода на следующий уровень. В таких ситуациях эффективнее проектное подключение внешнего модератора, который инициирует и проведет необходимые изменения, поможет перезапустить систему, возьмет на себя и отработает неизбежное сопротивление команды. Сопротивление при изменениях возникает всегда. Коучи помогают команде прожить фазы отрицания, принятия и выйти в продуктивную фазу внедрения изменений и конструктивного взаимодействия. Внешние коучи помогают выявлению центральной темы конфликтных отношений в малых группах и снятию разногласий в команде, если они возникли.

Управление изменениями в коучинговом стиле помогает вовлечению команды в период изменений и более продуктивному их прохождению. Многие эксперты и независимые директора используют элементы группового коучинга на стратегических сессиях и в проектах по внедрению изменений. 

C помощью коучинга для команд можно решать дефицит управленческих навыков в компании и усиливать среднее звено управленцев.

 

Философия коучинга строится на 5 принципах построения доверия и долгосрочного сотрудничества Милтона Эриксона:

  1. 1. все люди хороши такими, какие есть. 
  2. 2. уже обладают всеми внутренними ресурсами, которые им нужны.
  3. 3. всегда делают наилучший выбор и решение, который могут в данный момент.
  4. 4. всегда имеют положительное позитивное намерение в основе своего поведения.
  5. 5. не могут не трансформироваться в ответ на все внутренние и внешние изменения, изменения неизбежны.

 

Коучинговый стиль не сработает, если:

  • - Вы - деспот;
  • - не верите в других;
  • - нет взаимного доверия;
  • - нет квалификации;
  • - у Вас недостаточно эмпатии.

 

Инструменты коучингового подхода: принятие, информирование, коуч вопросы, активное слушание. Коуч вопросы — это открытые вопросы, они направлены в будущее и нацелены на действие. Вопросы задействуют потенциал человека или команды и направлены на развитие и расширение возможностей:

Как сделать лучше? Как можно исправить ситуацию? Что бы Вы хотели сделать в целях улучшения? А как можно было бы по-другому? Если бы у Вас было решение сейчас, какое бы оно было? Если бы мы были лидерами мирового/Российского рынка, что бы мы сделали? Если бы Вы знали, что успех гарантирован, что бы вы сделали?  Если бы Вы не были ограничены в ресурсах, что бы Вы сделали? Если бы все было возможно, чтобы Вы сделали в профессии/жизни? Если успех гарантирован, то что бы Вы сделали?

Коучинг, как инструмент развития, вдохновляет, помогает начать действовать здесь и сейчас, перестать бояться, инвестировать временные ресурсы, понять свой фокус и приоритеты, задействовать лучшие умы, привлечь людей с потенциалом, поставить более амбициозную цель, не останавливаться на достигнутом, вложить чуть больше усилий, делать то, что не делают конкуренты, создавать новое. Развитие себя и команды — это тоже изменения, а любые изменения вызывают сопротивления. Коучинг помогает снять тревожность, вызывающую сопротивление к развитию, и позитивно воздействует на мышление.



Безусловно портфель саморазвитияв компании не ограничивается коучингом.

Методики развития личности и команды обладают разным инструментарием. Важно подобрать подходящий под ситуацию и задачи инструмент.

Сотрудник, который принимает ответственность за свою карьеру на себя, может:

  • - составить свой план развития с непосредственным руководителем и HR;
  • - воспользоваться дистанционными обучающими платформами и тренингами;
  • - привлечь наставника-ментора;
  • - карьерного консультанта; 
  • - психолога.


Рассмотрим разные варианты.


Наставничество. Ментор делится советами, историями, своим опытом, помогает определить путь развития через вопросы и свою экспертизу. “Я делаю так, а как хочешь ты?”

  • - активно слушает и задает вопросы 
  • - оценивает уровень компетенций и текущую стадию карьерного развития
  • - может использовать инструменты в рамках карьерного менеджмента, карьерного коучинга и психологии (синтез инструментов)
  • - дает домашние задания для развития
  • - запоминает историю менти / протеже и отслеживает динамику
  • - привносит свой опыт и опыт других экспертов (сторителлинг)

Ментор готов делиться опытом, он - партнер по развитию, сам пережил взлеты и падения, имеет опыт в руководстве, гибкость и трезвость оценки в зависимости от обстоятельств. Профессионал, достигший реального успеха, у него есть мотивация быть ментором, опыт руководителя, его успех признан организацией и окружающими, прошел подготовку и сертификацию. Его девиз: “делай как я”.


На уровне менторинга наставник не заходит на личную территорию. Он передает свои знания, навыки и опыт, рассказывает о своем карьерном пути, обсуждает карьеру менти, эмоционально поддерживает. Контакт чуть более поверхностный, чем в коучинге и касается в основном конкретного профессионального опыта. Основная сила ментора - его опыт, поэтому в общении наставник ищет релевантный для менти опыт и присоединяет при необходимости другие подходы. Для наставника исключительно важно иметь подходящий опыт по отношению к кейсам протеже и умение отличать декларацию от реальной ситуации. В некоторых случаях полезно посоветовать обратиться к непосредственному руководителю для уточнения профессиональных задач в рамках текущей роли. В процессе диалога ментор рассказывает свой опыт, что с ним происходило на практике и как это сработало с точки зрения достижения целей.  Для менти важна готовность развиваться, иметь открытое мышление, готовность слышать и слушать, мотивация идти к своей цели. 

 

Коуч, в отличие от наставника, задает открытые вопросы и активно слушает чтобы помочь найти решения.  Его основной вопрос: “Что ты хочешь?”

  • - активно слушает
  • - создает пространство для осознаний с помощью вопросов
  • - использует инструменты в рамках коучинга: целеполагание, принятие решений, создание среды для продвижения 
  • - дает домашние задания
  • - запоминает историю и отслеживает динамику
  • - использует сторителлинг
  • - Коуч нацелен создать пространство, в котором сотрудник испытывает осознания (Insights). 
  • - Важно иметь эмоциональный контакт и оказывать поддержку. 

Коучинг и наставничество помогают организациям:

  • - Развивать навыки сотрудников организации
  • - Передать компетенции партнерам по бизнесу (дилерам, франчайзи), клиентам, дочерним предприятиям
  • - Удержать сотрудников поколений Y или Z (миллениалы), заинтересованных в быстром личном и карьерном развитии. Важно отметить, что к 2025 году миллениалов станет 75% всех сотрудников организаций, поэтому их развитие и удержание - серьезная задача и дополнительное конкурентное преимущество для организаций. Согласно исследованиям Harvard BusinessReview, поколение миллениалов, ориентированное на развитие карьеры, в 2 раза сильнее (68% опрошенных) склонно оставаться в организации на более чем 5 лет в ситуации наличия наставничества, чем в случае его отсутствия (32%). При этом 81% из опрошенных довольны своим ментором и ценят наличие этого процесса в организации. 
  • - Наставничество и коучинг увеличивают вовлечение сотрудников и соответственно способствуют удержанию и формированию лояльности к организации. Согласно исследованию Deloitte Human Capital Trends 2016 года 85% руководителей обозначили вовлечение сотрудников как серьезный приоритет для их организаций.
  • - Повышают возврат инвестиций (ROI: return on investment) на вложенное обучение и затраты на найм сотрудников
  • - Помогают распространить редкие компетенции на других сотрудников и создать эффект регулярного опыления, взаимного обмена знаниями
  • - Объединить распределенную команду, укрепить горизонтальные связи между регионами, направлениями или подразделениями
  • - Эффективнее адаптировать новых сотрудников, быстро вовлекать в общее дело с помощью опытных и лояльных компании сотрудников
  • - Перезапустить кадровый резерв, создать новые возможности для развития, не перемещая сотрудников внутри организации
  • - Удержать кадровый резерв на конкурентом рынке и создавать новые продукты и возможности для организации на рынке
  • - Помогают поддерживать фокус на стратегические задачи через связь с интересами сотрудников и взаимное развитие.
  • - Помогают персонифицировано “достучаться” до интересов личностей с помощью современных приложений, платформ, цифровых приложений и аналитики.
  • - Приносит пользу для коуча и ментора, так как наставник— это особая карьерная роль, которая помогает переосмыслить свой профессиональный и личный опыт, упаковывать свою накопленную экспертизу в продукты и укрепить экспертный персональный бренд. Менторы получают благодарность и признание менти и команды, ощущают себя ценными и важными для развития организации.
  • - Приносит пользу для менти / протеже, так как они получают быстрый доступ к области опыта, отличной от их собственной, необходимую эмоциональную поддержку и быстрее достигают нужных организационных и личных результатов. 
  • - Создают культуру и условия для лидерского и управленческого развития. С помощью менторинга удается создать искренний карьерный диалог, обмен опытом и мнениями между сотрудниками разных возрастов, национальностей и грейдов.
  • - Способствуют формированию открытой культуры самообучающейся и саморазвивающейся организации.

Культура коучинга и менторинга 

Требуется особый подход к формированию культуры коучинга и менторинга. Только со временем удается интегрировать в ДНК корпоративной культуры идею обмена опытом и регулярную работу менторских пар. В некоторых организациях наставничество носит неформальный характер и люди скорее дружат, могут посоветоваться, подойти в любой момент задать вопрос.  В некоторых практикуются регулярные формальные встречи. Вариативность открытости и форматов высокая.Очень часто наставничество используется при интеграции новичков и при развитии кадрового резерва. 

 

Помимо коучинга и менторинга есть и другие инструменты карьерного развития.

Карьерный консультант:

  • - активно слушает и задает вопросы
  • - оценивает компетенции и текущий этап карьерного развития
  • - использует инструменты в рамках карьерного менеджмента (целеполагание, принятие решений, создание среды для продвижения, карьерные гайды, аналитику рынка, ресурсы для продвижения) 
  • - запоминает историю клиента и отслеживает динамику
  • - привносит свой опыт и опыт других клиентов 
  • - карьерный консультант обладает экспертизой рынка, знает, как происходит движение между компаниями чтобы построить навигацию в целях оптимального поиска новых профессиональных возможностей в разных организациях.


Психолог сопровождает исследования человеком самого себя, интерпретирует, символизирует, задает вопросы, не дает советы. В этом взаимодействии прослеживается наименьшая директивность и наибольшая вовлеченность:

  • - психолог активно слушает, задает вопросы, 
  • - отражает то, что происходит во время сессии, 
  • - использует инструменты в рамках метода (расстановки, психоанализ, гештальт-терапия и другие)
  • - интерпретирует и находит новые смыслы
  • - запоминает историю клиента чтобы обнаружить паттерны и динамику
  • - отслеживает свое состояние во время взаимодействия с клиентом чтобы избежать переносов
  • - не привносит свой собственный опыт в диалог с клиентом

Методически в психологии у клиента максимальное пространство - 90%. 

 

Сейчас общество находится в состоянии перезагрузки. Настало время для новых возможностей, экспериментов, командой работы, совместного движения вперед. Лидер задает вопросы, а не раздает команды, поэтому коучинговый стиль управления в том числе помогает найти новые возможности для организации.

 

Коучинговый стиль управления и наставничество подходят для тех, у кого есть опыт, знания и навыки, которые они готовы передавать не только своим подчиненным, но и вовне. Существуют и другие форматы карьерного развития, поэтому важно подбирать наиболее подходящий вариант под запрос организации и человека. Очень часто в процессе общения используется синтез инструментов. Форматы коучинга и наставничества очень близки и часто гармонично дополняют друг друга.

 

Коучинг помогает стать еще более эффективным руководителем своей команды, а также наставником для тех, кто находится за рамками организации. Вы найдете ответ на вопрос: «А что дальше?», получите возможность влиять на людей таким образом, чтобы видеть измеримые результаты в их профессиональной деятельности. Коучинг — это диалог, способствующий росту и взаимному развитию для обеих сторон. Процесс коучинга никогда не прекращается — очередное достижение становится платформой для следующей возможности. Онтогенез продолжается.

 

Оксана Набок

Управляющий партнер консалтингового агентства Train your brain

http://trainyourbrain.eu.com